Quando assumiu a liderança da Diageo Beer Company, nos EUA, Nuno Teles definiu três grandes prioridades: manter uma cultura forte, pois acredita que «ter uma equipa com uma cultura muito forte é o princípio de tudo»; tornar clara a ambição da empresa – ser uma empresa mais progressiva e inspirada pelo consumidor –, porque é fundamental que as pessoas tenham um farol, «sabendo para onde estamos a ir e onde queremos chegar»; e a estratégia, para saber como lá chegar.
Em Março de 2018, e depois de um percurso de mais de 13 anos na Heineken, assumiu a presidência da Diageo Beer Company, nos EUA. Sentiu que estava na altura de mudar ou foi mais porque surgiu a oportunidade?
Foi uma combinação das duas coisas. Sentia de facto uma vontade de aprender mais, e numa função de gestão geral. E estava há quatro anos no mesmo cargo. Pensar qual o tempo ideal para estar numa função é muito importante nestas decisões. Em menos de três anos é difícil fazer algo sustentável, mas a partir dos quatro, habitualmente, começamos a ter rendimentos marginais decrescentes. É um aspecto subliminar importante, analisar a oportunidade e, ao mesmo tempo, procurar acrescentar experiência. Hoje, quanto mais experiência pudermos acumular, melhor para o nosso desenvolvimento e crescimento.
Mas continua no mesmo sector. Como é que os desafios têm evoluído?
O sector é o mesmo, mas os desafios são sempre diferentes, quando se muda de empresa e, principalmente, de geografia. O mercado das cervejas, e das bebidas alcoólicas no geral, é significativamente diferente da Europa para o Brasil, e também, obviamente, diferente do Brasil para os EUA.
E no ano passado eclode uma pandemia, que tornou o contexto completamente atípico, impactando o trabalho e a vida de todos…
Sim, sem dúvida que a pandemia trouxe uma grande alteração, até porque quando fomos confrontados com a COVID-19, em Março, estávamos a dias de celebrar o Saint Patrick’s Day. Tinha 30 mil bares cheios de Guinness em barril e todos os clientes prontos para começar a activar.
Os primeiros dias foram de surpresa, choque e de paralisação. Tentar perceber como íamos lidar com isto, não só no negócio, mas nas nossas vidas. Mas é com muito orgulho que digo que rapidamente deixámos de estar paralisados com o que nos era imposto, e passámos a pensar no que poderia haver de positivo e como nos íamos adaptar. O marketing teve uma atitude muito construtiva – se não podemos fazer marchas na rua, vamos arranjar forma de celebrar em casa. Conseguimos ver “a luz ao fundo do túnel”.
Rapidamente percebemos que as vendas em bares e restaurantes iam ser zero, mas as vendas nas grandes superfícies começaram a aumentar, desproporcionalmente. E como os bares e restaurantes representam apenas 20% do nosso negócio, as vendas no total dispararam. Começamos a ter crescimentos de 40, 50, 60%. Passámos a ter um outro problema, mas este era um bom problema: como assegurar a capacidade de resposta.
Vai haver sempre problemas. A questão é mais como nós, indivíduos, lidamos com esses problemas. Se ficamos paralisados, com medo, ou se abraçamos a realidade e tentamos fazer o melhor com ela.
Adoptei uma máxima com as minhas equipas. Dizia-lhes sempre: “Controlem o que podem controlar. O que não podem controlar aceitem, e caminhem para a frente.”
A Gestão de Pessoas terá sido um dos principais desafios que a pandemia trouxe às empresas…
Exigiu, sem dúvida, um grande trabalho diário, nomeadamente e sobretudo ao nível da saúde mental das pessoas. Começámos a ter três reuniões semanais, virtuais; passámos a demorar mais tempo a fazer o “check-in”, para saber como as pessoas se sentiam; e a falar muito mais da vertente pessoal, pois, estando a trabalhar com os filhos em casa, a dinâmica era diferente, foi preciso flexibilidade e dar às pessoas sensação de segurança para partilharem as dificuldades, sem vergonha. Na realidade, estávamos todos a aprender. A regra foi, antes “overcommunicate”. Falar, falar, falar, para nos ajudarmos mutuamente.
Qual a importância que a Gestão de Pessoas assume para si, enquanto líder máximo?
Quando estava em Portugal, no tempo da Central de Cervejas, havia um ambiente muito competitivo em relação à Unicer e talvez por vezes se perdesse esse foco, mas quando fui para o Brasil, obriguei-me a construir um estilo de liderança bastante mais abrangente. Para além do negócio, pôr sempre as pessoas em primeiro lugar. Não há outra forma. Nos EUA também vemos isso todos os dias, e os resultados são extraordinários.
Faço questão ter uma equipa diversa e inclusiva, para trazer perspectivas diferentes. Não quero pessoas que pensem da mesma maneira. Não invalida que tenha de se ser incisivo, em relação ao que tem de ser feito. Mas é nesse equilíbrio, de trazer perspectivas diversas, ao mesmo tempo que se dá orientação de para onde se deve ir, que devemos estar sempre.
Leia a entrevista na íntegra na edição de Novembro (nº.131) da Human Resources, nas bancas.
